AI來(lái)了，員工怎么辦？

2025-3-17 08:32| 發(fā)布者: admin| 查看: 189| 評(píng)論: 0

摘要: 來(lái)源：市場(chǎng)資訊AI正在威脅你的員工。隨著機(jī)器越來(lái)越多地執(zhí)行以前留給人類的高智力要求的任務(wù)，員工感到比以往任何時(shí)候都更加被排斥和不被需要。而且情況在持續(xù)惡化。根據(jù)市場(chǎng)研究公司萬(wàn)森伯尼（Vanson Bourne）的數(shù) ...

來(lái)源：市場(chǎng)資訊

AI正在威脅你的員工。

隨著機(jī)器越來(lái)越多地執(zhí)行以前留給人類的高智力要求的任務(wù)，員工感到比以往任何時(shí)候都更加被排斥和不被需要。而且情況在持續(xù)惡化。

根據(jù)市場(chǎng)研究公司萬(wàn)森伯尼（Vanson Bourne）的數(shù)據(jù)，80%的組織表示他們的主要技術(shù)目標(biāo)是超級(jí)自動(dòng)化（hyperautomation）——盡可能多地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的端到端自動(dòng)化。高管們傾向于在沒(méi)有員工反饋的情況下追逐這一目標(biāo)——而員工們的工作和生活將受到實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的最大影響。

但是，幾十年來(lái)我對(duì)企業(yè)采用新興技術(shù)的研究一次又一次地證明了一件事：最英明的領(lǐng)導(dǎo)者在新技術(shù)的整個(gè)采用過(guò)程中會(huì)優(yōu)先考慮普通員工的參與度。

當(dāng)普通員工被排除在新技術(shù)應(yīng)用的流程之外，他們會(huì)厭惡與AI合作，永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)AI的能力產(chǎn)生信任，甚至抵制使用AI帶來(lái)的積極變化。盡管如此，如果舉措得當(dāng)，人機(jī)合作代表著最有前途的工作方式。

它們可能并不總是引入和使用AI的最快、最便宜或最簡(jiǎn)單的方式，但排除普通員工的替代方案根本不是替代方案。以紐約大學(xué)網(wǎng)絡(luò)安全中心的研究為例。

該研究團(tuán)隊(duì)使用GitHub開發(fā)的自動(dòng)編碼工具Copilot，在沒(méi)有人類程序員輸入的情況下生產(chǎn)了1692個(gè)軟件程序。其中40%的程序存在嚴(yán)重的安全漏洞。

我將在本文探討是什么阻礙領(lǐng)導(dǎo)層將普通員工納入AI項(xiàng)目流程，他們應(yīng)該如何示范更具包容性的行為，以及組織必須做些什么來(lái)發(fā)展包容普通員工的AI實(shí)踐。

這些做法更有可能使組織的長(zhǎng)期績(jī)效獲得提升，也可以讓員工更快樂(lè)、高效和投入。

對(duì)AI感到舒適

如果自己不積極參與，你就不可能讓每個(gè)人都真正參與AI使用的過(guò)程。但是商業(yè)領(lǐng)袖經(jīng)常問(wèn)我，當(dāng)自己沒(méi)有對(duì)新技術(shù)的專業(yè)知識(shí)時(shí)，他們?cè)撊绾晤I(lǐng)導(dǎo)基于AI技術(shù)的轉(zhuǎn)型。

商業(yè)領(lǐng)袖不必是AI專家。

他們只需要有足夠的AI悟性，認(rèn)識(shí)到技術(shù)對(duì)組織及其利益相關(guān)者的好處。一旦AI被部署，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)授權(quán)和推動(dòng)員工與AI合作。

例如，他們應(yīng)該能夠識(shí)別日常工作流程中整合AI技術(shù)的機(jī)會(huì)，并預(yù)測(cè)其對(duì)相關(guān)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的潛在優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)而言之，學(xué)習(xí)，必須是管理者獲得持續(xù)的AI領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。

在我的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力課程中，一些高管曾公開困惑，他們是否需要成為職業(yè)程序員才能成為高效領(lǐng)導(dǎo)者。他們需要的不是寫代碼的專業(yè)知識(shí)，而是對(duì)技術(shù)的基本理解。

對(duì)AI的基本認(rèn)知

大多數(shù)高管都知道AI工具是具有自主學(xué)習(xí)能力的計(jì)算系統(tǒng)。他們明白AI可以從大型數(shù)據(jù)庫(kù)中學(xué)習(xí)，并進(jìn)行模式識(shí)別、解決問(wèn)題。他們可能已經(jīng)看到它在組織中的各種應(yīng)用：

掃描求職者的簡(jiǎn)歷，評(píng)估員工績(jī)效，優(yōu)化任務(wù)安排，管理庫(kù)存，將重復(fù)性任務(wù)自動(dòng)化，以便員工可以探索新想法和促進(jìn)創(chuàng)新，而不是計(jì)算小零件。正是AI的學(xué)習(xí)能力——使用算法處理新數(shù)據(jù)并根據(jù)這些數(shù)據(jù)改變其信息計(jì)算——導(dǎo)致了與人類能力的比較。

但是很多商業(yè)領(lǐng)袖暗自認(rèn)為，AI幾乎可以接管人類的任何職位。

事實(shí)是，AI無(wú)法像人類一樣思考，也沒(méi)有那么有創(chuàng)意。

首先，它不會(huì)產(chǎn)生新鮮想法；它的想法存在于輸入其中的數(shù)據(jù)庫(kù)中。即使最復(fù)雜的AI系統(tǒng)也無(wú)法像人類那樣從學(xué)習(xí)中推斷意義。他們無(wú)法進(jìn)行類比，也無(wú)法欣賞文化背景和上下文的細(xì)微差別。人類可以提取商務(wù)對(duì)話的深層含義和有趣的細(xì)微差別，但AI無(wú)法判斷字面含義與實(shí)際含義的矛盾之處。

例如，AI會(huì)將“你對(duì)這個(gè)提議是認(rèn)真的嗎？”解釋為一個(gè)簡(jiǎn)單的請(qǐng)求，以確認(rèn)所提供的內(nèi)容。

而大多數(shù)人類知道這句話的意思是，對(duì)方對(duì)這個(gè)提議并不滿意。

擁有足夠AI悟性的商業(yè)領(lǐng)袖，能意識(shí)到技術(shù)可以大大提高工作效率和組織的整體運(yùn)作。但他們還必須認(rèn)識(shí)到，AI不能完全取代人類，最重要的是，它不能代替我們思考。

AI疏遠(yuǎn)員工的3種方式

一旦對(duì)自己討論和支持AI應(yīng)用的能力感到舒適，領(lǐng)導(dǎo)者就需要在普通員工中激發(fā)熱情——這不是一個(gè)容易的過(guò)程。

要成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)者，你必須理解為什么AI會(huì)導(dǎo)致普通員工和管理層之間的裂痕，并找到方法，彌合他們的感受與你希望的他們的感受之間的差距。你還需要防止，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)控制了AI，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至不理解AI時(shí)，可能發(fā)生的領(lǐng)土主義和部落主義。

以下是員工被AI疏遠(yuǎn)的三個(gè)常見(jiàn)原因。

1. 員工失去自主權(quán)，變得憤世嫉俗

不久前，我的一位同事去她的銀行申請(qǐng)一張信用卡。服務(wù)她的員工將她的所有信息輸入了一個(gè)計(jì)算機(jī)程序，該程序運(yùn)行一個(gè)算法來(lái)確定她是否合格。我的同事收入不錯(cuò)，信用也很好。

當(dāng)員工告訴她，程序決定她不符合信用卡資格時(shí)，她很驚訝。當(dāng)她要求解釋時(shí)，這位員工回答說(shuō)，這個(gè)決定是基于信息和自動(dòng)化程序的，所以他沒(méi)什么可補(bǔ)充解釋的。最終，他嘟囔地說(shuō)，他不是機(jī)器，她為什么要期望他理解算法的決定呢？

這句話表明，這名員工覺(jué)得無(wú)法掌控自己的工作，他顯然失去了動(dòng)力，也沒(méi)有試圖讓我的同事理解算法的決定。結(jié)果是，糟糕的服務(wù)和錯(cuò)失的商機(jī)。

將簡(jiǎn)單的任務(wù)自動(dòng)化，但將困難和情感要求高的任務(wù)留給人類時(shí)，會(huì)對(duì)員工的幸福感產(chǎn)生負(fù)面影響。喬治亞州立大學(xué)2021年的一項(xiàng)研究表明，工作場(chǎng)所引入的自動(dòng)化越多，員工的健康和工作滿意度就越差。

2. 員工不懂AI，抵制它

人們通常更喜歡與人類合作，接受來(lái)自人類的建議，而不是AI。你應(yīng)該意識(shí)到這種偏見(jiàn)，并認(rèn)識(shí)到員工會(huì)對(duì)技術(shù)做出情緒化而不是理性的反應(yīng)——即使AI被證明優(yōu)于人類。

如果你想讓AI的應(yīng)用更具包容性，就必須將自己定位為人機(jī)互動(dòng)中的調(diào)解者和促進(jìn)者。你要確保員工得到足夠的支持和培訓(xùn)，以有效地與AI系統(tǒng)互動(dòng)，并為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，在這些互動(dòng)出錯(cuò)時(shí)能夠求助于人類。如果他們真正感到在你的AI合作計(jì)劃中被接納，就不會(huì)那么反感。

缺乏包容性可能導(dǎo)致激烈抵制。例如，當(dāng)亞馬遜包裝工廠的工人受到AI算法的“監(jiān)督”時(shí)，他們更容易受傷。他們被迫達(dá)到高生產(chǎn)率的目標(biāo)，幾乎沒(méi)有休息的機(jī)會(huì)，并且可能因未達(dá)到目標(biāo)而被不分青紅皂白地解雇。

沮喪的他們簽署請(qǐng)?jiān)笗?，聚集在倉(cāng)庫(kù)外，團(tuán)結(jié)在“我們不是機(jī)器人！”的口號(hào)下。事實(shí)上，正如一名員工一針見(jiàn)血地指出的，“他們唯一關(guān)心的是生產(chǎn)力。他們不關(guān)心員工。他們更關(guān)心機(jī)器人而不是員工。”

如果你想在引入AI時(shí)避免員工抵制，就必須讓他們走出舒適區(qū)，同時(shí)確保他們理解你這樣做的原因。他們應(yīng)該知道你計(jì)劃如何在新技術(shù)應(yīng)用的過(guò)渡期照顧到他們。你需要耐心，因?yàn)閱T工需要時(shí)間和精力來(lái)熟悉AI，看看它如何幫助他們工作。

3. AI會(huì)制造業(yè)務(wù)孤島

除了引起抵制之外，采用AI，還會(huì)以3種方式在組織中鞏固業(yè)務(wù)孤島從而破壞包容性。

首先，由于理解和操作AI系統(tǒng)所需的深厚專業(yè)知識(shí)通常只在技術(shù)團(tuán)隊(duì)，其他部門（如HR、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷）的員工可能難以與AI互動(dòng)。但他們需要知道如何以對(duì)其業(yè)務(wù)目標(biāo)有意義的方式使用它。

其次，數(shù)據(jù)所有權(quán)和訪問(wèn)權(quán)可能也是部門之間有爭(zhēng)議的問(wèn)題。AI系統(tǒng)嚴(yán)重依賴數(shù)據(jù)進(jìn)行培訓(xùn)和決策，但各個(gè)團(tuán)隊(duì)可能擁有自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，不愿意或無(wú)法與他人共享數(shù)據(jù)。

第三，AI帶來(lái)的影響會(huì)因團(tuán)隊(duì)而異：有些人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它更有用，有些人可能會(huì)看到它被用來(lái)自動(dòng)化其工作任務(wù)，而不是其他部門的任務(wù)。當(dāng)不同的團(tuán)隊(duì)從AI應(yīng)用中感到或多或少的威脅（或受益）時(shí)，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)向孤立行為，避免協(xié)作和信息共享來(lái)保護(hù)自己的利益。

員工的抵制通常會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)的AI專家和業(yè)務(wù)專家分開工作。人們?cè)诰裆戏忾]起來(lái)，生活在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)。

當(dāng)AI在不同領(lǐng)域被采用時(shí)，資源可能會(huì)被重復(fù)使用或未被充分利用，限制領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)組織中擴(kuò)展技術(shù)的能力。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)獨(dú)立收集、存儲(chǔ)和管理數(shù)據(jù)，導(dǎo)致不一致、冗余或不完整的數(shù)據(jù)集。這可能會(huì)阻礙數(shù)據(jù)的潛力被充分利用。

當(dāng)部門孤立運(yùn)作時(shí)，跨職能協(xié)作和跨學(xué)科解決問(wèn)題變得不可能。作為一個(gè)包容性領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作將是強(qiáng)調(diào)協(xié)作的重要性，并推動(dòng)技術(shù)和組織解決方案的實(shí)施，例如將用于分析的數(shù)據(jù)，集中在基于云的工具中。

要應(yīng)對(duì)所有這些挑戰(zhàn)，你需要調(diào)整組織文化。

更有效和更包容的AI模式

作為商業(yè)領(lǐng)袖，你必須讓員工感到自己是組織的正式成員——有權(quán)像人類一樣工作，同時(shí)在每個(gè)自動(dòng)化流程中與AI合作。

例如，AI可以快速為新程序生成代碼，但還是需要人類員工來(lái)修復(fù)任何安全漏洞和其他故障。

一種包容性的方法將使員工感受到AI應(yīng)用過(guò)程中的控制感，減少對(duì)技術(shù)的厭惡，增加對(duì)技術(shù)的信任。結(jié)果將有助于更有效地將AI整合到員工的工作流程中，并增強(qiáng)在整個(gè)組織中創(chuàng)造價(jià)值的可能性（而不是僅建立孤立的、因此較小的影響）。

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，組織必須堅(jiān)持遵循4種做法。

1. 為社交連接創(chuàng)造空間和時(shí)間

與AI合作時(shí)，人們不得不花費(fèi)大量時(shí)間在電腦屏幕前與機(jī)器交流。這限制了他們與其他人類的互動(dòng)。

皮尤研究中心2022年的一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，人們對(duì)AI存在于生活的一個(gè)主要擔(dān)憂，是它將他們與其他人隔離開來(lái)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你負(fù)有重大責(zé)任促進(jìn)員工的社交連接，你可以通過(guò)組織內(nèi)外的活動(dòng)和在線社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

例如，數(shù)字承保人經(jīng)常在不會(huì)見(jiàn)申請(qǐng)人的情況下發(fā)布保險(xiǎn)單。他們可能會(huì)被要求與其他承保人和構(gòu)建AI系統(tǒng)的人每周舉行會(huì)議，用來(lái)討論可能的改進(jìn)。優(yōu)步現(xiàn)在允許司機(jī)在需要幫助或有問(wèn)題時(shí)給組織中的其他人打電話，這些司機(jī)受到持續(xù)的算法監(jiān)督，并因此感到被非人化。

《財(cái)富》500強(qiáng)的乳制品公司藍(lán)多湖（Land O’Lakes）提供了一個(gè)好例子，展示了如何將員工從與AI共事的孤獨(dú)中解放出來(lái)。

藍(lán)多湖于2017年開始AI轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)它試圖將商品預(yù)測(cè)和傾向性的工作部分自動(dòng)化。公司領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先考慮與普通員工談?wù)摽赡艿奶魬?zhàn)，幫助建立對(duì)項(xiàng)目可能性和限制的共識(shí)，并向員工保證公司不是為了技術(shù)而追求技術(shù)。團(tuán)隊(duì)會(huì)跨部門協(xié)調(diào)，但公司領(lǐng)導(dǎo)還是每周與每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人與人之間的確認(rèn)，以解決可能出現(xiàn)的任何情感或程序挑戰(zhàn)。

這種方法對(duì)藍(lán)多湖AI轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。員工有機(jī)會(huì)表達(dá)關(guān)切，質(zhì)疑策略，并提出任何其他可能出現(xiàn)在他們腦海的想法。

2. 讓技術(shù)和非技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作

作為一個(gè)精通AI的領(lǐng)導(dǎo)者，你要知道成功的AI合作是跨學(xué)科的。技術(shù)和業(yè)務(wù)專家不應(yīng)該退居到各自角落，無(wú)論字面上還是虛擬的。

因此，要建立多樣化的團(tuán)隊(duì)，共同應(yīng)用AI。

例如，業(yè)務(wù)專家可以向技術(shù)專家解釋必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，技術(shù)專家可以就需要哪些AI系統(tǒng)提出建議。同時(shí)，HR可以讓員工熟悉他們將使用的AI系統(tǒng)和他們需要的技能，運(yùn)營(yíng)人員可以專注于將整個(gè)AI工作流程整合到組織設(shè)置中。

要領(lǐng)導(dǎo)如此多元化的團(tuán)隊(duì)并將他們凝聚在一起，就必須以團(tuán)結(jié)而非分裂的方式進(jìn)行溝通，允許和整合多種觀點(diǎn)，并確定可能會(huì)使協(xié)作變得復(fù)雜或阻礙的障礙。

作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，你可以首先向技術(shù)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)解釋組織的需求，然后概述技術(shù)專家將如何成為業(yè)務(wù)流程的一部分，以實(shí)現(xiàn)所需的結(jié)果。嘗試為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)建立共同的語(yǔ)言和理解以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，識(shí)別模式，將大問(wèn)題分解為小問(wèn)題，并找到共享的工作方法。

如果沒(méi)有這種共同語(yǔ)言，團(tuán)隊(duì)可能無(wú)法凝聚在一起，你試圖發(fā)展的包容性文化可能會(huì)消失。

在一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，我見(jiàn)證了一家全球金融機(jī)構(gòu)的CTO介紹公司的新技術(shù)戰(zhàn)略。剛過(guò)幾分鐘，CEO就打斷他，說(shuō)他不明白CTO在說(shuō)什么，并迫使他用三個(gè)簡(jiǎn)單的要點(diǎn)來(lái)傳達(dá)信息。

這讓CTO很尷尬。技術(shù)團(tuán)隊(duì)后來(lái)被裁員。IT部門也停止了與高管的交談。CEO失去了高管的信任，他們意識(shí)到他沒(méi)有能力指導(dǎo)銀行完成AI應(yīng)用項(xiàng)目。

他沒(méi)有變得精通AI，沒(méi)有將AI與公司的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，最糟糕的是，沒(méi)有發(fā)展出從CTO到業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)背后所需的包容性思維。不用說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目失敗了。CEO在第二年離開了公司。

如果做得好，混合團(tuán)隊(duì)不僅可以從根本上提升公司的技術(shù)能力，還可以改善整個(gè)組織文化。

2017年，農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商CNH的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定創(chuàng)建一系列AI驅(qū)動(dòng)的自動(dòng)化能力。它還希望將客戶與內(nèi)部和外部合作伙伴聯(lián)系起來(lái)，并將CNH推廣為服務(wù)型業(yè)務(wù)。

高管通過(guò)與商用車部門、行業(yè)特定車輛部門、IT和運(yùn)營(yíng)部門的員工交談開始了轉(zhuǎn)型過(guò)程。在CNH現(xiàn)有的IT組織內(nèi)創(chuàng)建了數(shù)字顧問(wèn)和新的數(shù)字團(tuán)隊(duì)，以支持持續(xù)的戰(zhàn)略、實(shí)施和執(zhí)行。

通過(guò)建立跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)并在整個(gè)過(guò)程中保持其參與，CNH能夠快速采用（或退出）實(shí)驗(yàn)性方法。它降低了開發(fā)人員和企業(yè)主之間的障礙，并允許對(duì)計(jì)劃中的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。

3. 不斷發(fā)展你的AI領(lǐng)導(dǎo)力

讓員工感覺(jué)被他們納入AI應(yīng)用項(xiàng)目，需要考慮到他們面對(duì)AI時(shí)的不確定性和不安全感。作為一個(gè)精通AI的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該被視為愿意傾聽(tīng)他們的關(guān)切。

我的研究表明，如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得謙虛并且開放，員工確實(shí)更愿意信任并與AI接觸。

想想看微軟CEO薩提亞·納德拉，他就是個(gè)以同理心促進(jìn)包容性的大師。

2014年，他被任命為CEO后做的第一件事就是說(shuō)服員工，無(wú)論微軟過(guò)去有多成功，他們都應(yīng)該對(duì)新想法和其他工作方式敞開心胸。要求員工以不同的方式思考需要勇氣，這也顯示了謙虛的重要性——不怕接受他人的反饋。

領(lǐng)導(dǎo)者的謙虛態(tài)度鼓勵(lì)員工定期與不同部門的專家互動(dòng)，以了解并涉及工作中的不同觀點(diǎn)。

你還必須引導(dǎo)員工理解AI。為了讓人機(jī)真正協(xié)作，員工需要強(qiáng)大的框架來(lái)思考如何使用智能機(jī)器。

例如，在航空安全方面，飛行員需要更多的培訓(xùn)來(lái)駕駛帶有協(xié)作自動(dòng)駕駛系統(tǒng)的飛機(jī)。正如資深安全和航空事故調(diào)查員謝姆·曼奎斯特（Shem Malm-quist）機(jī)長(zhǎng)在2022年告訴《連線》（Wired）雜志的那樣，他們“必須對(duì)飛機(jī)及其主要系統(tǒng)以及飛行自動(dòng)化的工作原理有一個(gè)心理模型”，以管理可能演變成災(zāi)難性墜機(jī)的問(wèn)題。

只有當(dāng)員工對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及AI工具有一個(gè)清晰的模型時(shí)，他們才能理解AI將如何增強(qiáng)他們的工作。

4. 獎(jiǎng)勵(lì)員工的人性

員工希望被告知，管理層如何看待他們?cè)贏I協(xié)作中的角色。他們還想知道自己將如何因協(xié)作創(chuàng)造的價(jià)值而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

為了讓人類和AI成功合作，你需要建立明確的指導(dǎo)方針確認(rèn)是誰(shuí)的功勞。否則，員工可能會(huì)覺(jué)得你淡化了他們的貢獻(xiàn)，將項(xiàng)目成功主要?dú)w功于AI。

為了確保員工感到被接納，讓他們自己分享AI創(chuàng)造的價(jià)值帶來(lái)的回報(bào)。

需要強(qiáng)調(diào)，在管理層看來(lái)，人類對(duì)AI的表現(xiàn)至關(guān)重要，因此應(yīng)該得到恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)可。即使只是一封全公司范圍內(nèi)認(rèn)可和慶祝某人成就的電子郵件，也能大大提高士氣。

AI應(yīng)用是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要每個(gè)人都學(xué)習(xí)、質(zhì)疑和合作。

公司如何處理它，取決于員工的技術(shù)敏銳度、預(yù)算和許多其他關(guān)鍵因素。但我推薦的方法是任何公司都可以采取的方法以優(yōu)化這個(gè)過(guò)程。

它應(yīng)該始于高管對(duì)AI的足夠了解，以便有信心向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)其重要性。然后，需要跨學(xué)科業(yè)務(wù)部門之間持續(xù)的人與人之間的連接，以及每個(gè)人都可以自由公開發(fā)言的會(huì)議。這樣的聚會(huì)為高管們提供了極好的機(jī)會(huì)——展示脆弱性，傳達(dá)他們自己的問(wèn)題，甚至只是在同事之間發(fā)泄。

當(dāng)轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行中，你的工作應(yīng)該專注于優(yōu)化AI應(yīng)用而不僅僅是部署它，你應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)員工獨(dú)特的人類貢獻(xiàn)。如果普通員工沒(méi)有感到被重視和尊重，你的AI轉(zhuǎn)型嘗試肯定會(huì)失敗。

本文轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)：哈佛商業(yè)評(píng)論財(cái)經(jīng)出品（ID：HBRC-CS），作者大衛(wèi)·德克萊默（David De Cremer）。

（轉(zhuǎn)自：正和島）